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酒店成本控制的12把刀

                                                            
第一个财务砍刀是砍向专家
       成立一个专门整合审计公司所有财务支出的审计工作,这个审计工作是专人专职,负责公司的支出,对公司来说是一种投资;建立一个严格的制度,有一套流程去管理,比如说所有的经手人不经手钱,经手工作的不经手钱,形成一个监督机制,每个审计专家有一票否决权,有一个特别的职责,可以对任何人说的价格都可以有一票否决了,没有通过他的话,那公司所有的钱无法支出.审计专家的目的就是为了解决企业支出控制这个问题,这个是第一把砍刀.
    
第二把砍刀就是要砍人手

       人力资源是最宝贵的财富,也是企业里面最昂贵的成本。员工拿一千块钱,这里在成本上反映出来的,成本不是一千块,而是五千块、八千块。这里公司承担的成本远远不止员工的工资,员工有很多的办公条件,有办公桌,有椅子,要有房间,要有地面,还要有洗手间,要有很多的办公耗材;员工进来以后有很多的损耗,他要打电话,他要纸,这里还要有很多的管理成本;还要福利待遇,保险,医疗,还有很多的风险成本,所以一个企业我们表面上看的员工工资是一千,按照国外公司成功经验是当成八千看待的;那意味着什么呢,人力资源成本是很高昂的.
       所以说对员工有两点,一点是有价值的员工叫做资产;一种没有价值的员工,叫做负债。有无价值主要是取决于员工对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富,有一套办法,就是绩效管理,绩效管理是用来知道这个员工有价值还是有负价值的,千斤重担万人挑,人人都要有指标,全部都是绩效管理,全部都是数字量化,每个人工作必须要有指标,量化指标.
      员工薪酬,用成本进行管理,比如一个驾驶员,他可能不需要绩效,现在要用绩效,他的绩效是两项,第一个他跑的公里数,他有没有出车,出车的成本.比如说汽油的耗量,一个驾驶员每个人出去跑的公里数多,还要考虑到停车费、养路费等等,还有耗油量,停车费,这个表驾驶员有没有为公司节省成本,比如说100公里1升,公司可能对驾驶员作为一个指标,要求在0.9升,那超过0.9升说明是成本节约不够,那说明他没有成本考虑,浪费了钱,所以针对每个岗位都要绩效量化,用数字说话,不仅看一个月跑多少公里,还要看省多少油,想办法停在尽量不收钱的地方,而不是停在收费的地方,要通过综合具体的数据进行量化。驾驶员有一个数字,要耗油、耗费根据数字算出来,做一个绩效指标,原来你一个月要花1500块成本,现在我只允许你花1300块了,超过以后就要扣你的奖金,就要跟你的奖金挂钩了。

  第三把砍刀是砍机构

         所谓砍机构,真正的一个成功型的团队要一专多能的,很多的企业当它做大以后出现了很多的官僚机构,层次越多效率越慢,成本越高,人力成本也越复杂.
        最好的方式是游击队模式。游击队是永远保持每个员工独立自主,自我负责,人与人之间能够相互配合,同时又要能够单兵作战,团队非常讲究配合,游击队模式就特种兵模式.对人的追求,要一专多能,同时建议总监、部 门经理,在小的公司,特别是像两千万以内的公司,我们都把这三个职能改成一个,部门经理兼总监,副总经理兼总监,,目的是为了高效.直接回馈市场信息和反馈,高效务实地处理问题。
换句话一个人能当两个人来用,花一个半人的工资。这样每个员工的效益高,这样对公司贡献大.
        这是一个公司内部人事管理的事,就是领导可以一人多职,充份发挥单兵效力。

第四把砍刀是砍固定资产

        凡是五千元以上的资产,就叫做固定资产了,固定资产占用了现金流,固定资产增加了成本,当你买了一台电脑,在财务报表里面成本就增加了,电脑马上就折旧了,而且一来电脑也是在你手上贬值的;汽车也是这样,买完汽车以后在你手上贬值了,是不会增值的.我们说如果都能够套现,不能够兑现的投资我们都要慎重.
       不是所有的固定资产都要砍,要砍有些固定资产,固定资产是我们的负债。但有些能够创造价值,超越我们的购买不属于负债了,而且是必备工具,像电脑。
 公司固定资产是什么,如房子,房子占用很大一部分资金,占用资金可能公司现金流短缺了,现金流短缺就要贷款,贷款增加成本,房子也会折旧,你把现金变成了死钱,这就是固定资产;还有汽车,打的比买车划算,一个公司买车养车养人,其实打的的话成本很低,通过打的只要10%;还有机械设备厂房,有些企业就是靠机械赚钱的,那就不一样了,因为机器本身要赚钱,因为这是赚钱的机器,赚钱的资本,那就不能砍。不能变现的资产才要砍,太多了,房子,一个企业去买房子,有人认为可以买了卖,但是你买了以后卖,那就要增加税收、增加费用,这就浪费时间精力,那么还有一些时候,我们认为固定资产怎么解决,能不能借船出海,能不能外包给人家,借梯上楼、下楼,很多国外公司把我们当成加工工厂,就是认为我们劳动力便宜,把固定资产加在我们头上,全部把资金当成最有价值的地方,把钱花在市场上,我们中国把钱花在工厂上。

       
第五个就是砍采购成本

        比如说一招标竞价、通过竞标获取最低价格或者是最好的性价比,二借刀杀人,三鹬蚌相争、渔翁得利,第四个感恩图报,动之以情,第五个是原始单据、釜底抽薪,要求供应商提供原始单据、原始成本能够查得到网上报销软件对于采购费用的控制,甚至采购分次付款都可以详细显示,完全可以将客户在采购方面的管理思路体现出来。

第六把砍刀是砍预算

       这个就像针对我们一些成熟的公司,它每年都把销售收入成本利润做出计划来了;那预算就是说是你在到来之前设定出来的预计收入、预计的成本,预计的利润。那么砍预算是什么呢?是针对你预计成本,那么我们开始首先砍20%,那让员工知道追求每份利润的价值最大化。
      
第七个砍库存

        库存是利润的杀手,而且在今天,我们认为作二十一世纪,今天我们觉得市场先要有客户,才有产品,先市场再工厂,先感应后回应,我们把生产副总、营销副总、财务副总的奖金和库存挂钩,如果库存金额超标了,那么他们的奖金按照超标的比例下降,如果我们库存的总金额控制在一个最少的数字以下,那不影响生产,也不影响我们市场营销的要求,这个奖金就会上涨,把库存的量结合起来了。控制库存是建立在当事人、领导人的利益机制上。
 
第八就是砍劣质客户

        比如说亏损的客户,比如说小客户,比如说欠款的客户,比如说不诚信的客户,像这类客户,这些客户浪费公司的人力物力。
       
第九个是砍日常开支

        比如说是电话、汽车、应酬,所有后勤的费用,我们都要高度重视,电话费比方说,我们都是全部承包到个人,总经理有一个指标,超额了自己承担。足够部分节约贵公司,汽车也是一样,即使用公司的车,公司用车也是要算成本的,这样的话成本算到每个人身上,我们鼓励大家打的,公司尽量不买车,不要增加资产,第三个是应酬,公司的应酬也是有相关各项严格的控制制度。比如说什么样级别的客户什么样的领导人出面,这样便于员工不会大手大脚、不会节约,控制自己的能力范围。同时像办公设备,我们的执掌、笔,油墨,全部都是按照一定的比例进行一个包干。还有一个差旅也是按照标准和级别进行的界定
 
第十是砍会议和聚会

        不是同事之间的会议聚会?首先是砍公司的会议,要尽量减少,因为会议最重要的是一个时间成本,一个是人员的精力成本,我如果在一个会议上一百人,浪费一分钟就是一百分钟,一千就是一千分钟,这里在会议上要务实高效,我们有一套会议管理的流程,所以尽量砍掉会议,特别是一些不该开的会绝对不能开。你指的不该开的会是什么会?很多了,一个领导动不动就要求员工开会,但是会议当中不能够明确开会者的责任,不能够开会的资料准备充分,然后开会的流程不严格规定,谁先发言,谁后发言,谁做总结,会完了之后形成决议,会完了有没有人监督执行,这都是浪费时间和精力、浪费成本的。所以我们说要开会,就像我们所说的会议的目的是什么,第二个要做充分的准备,会议的时间重要多长,会议讨论的主题内容,会议当中谁参加这些会议,参加的人要做什么,要做哪些准备,而且发言时间要有限制,每个人发言两分钟,最后谁来做总结,这里落实检查监督。这里的聚会是公司的聚会,个人员工之间的聚会不谈的,我指的是公司的聚会。公司聚会是什么形式的聚会?其实这里针对主要的会议。

第十一个,砍面子

  哪些面子要砍?
       砍排场,领导的虚荣,高档汽车、高档服饰,高档的一些追求,要戴高档的名表,要显现自己是有钱的身份,虚荣吗,比如说办公室很大,追求好话,甚至是很超级的大车,感觉企业家的面子很重要,象征着我们的实力,实际上没有票子就没有面子,作为一个企业家,所有的一切都是靠票子、靠利润来支撑的,利润才是检验企业的唯一标准。

第十二把砍刀是封刀

       就是付款,每年有317天封刀,我们说成熟的企业是收款快、付款慢,特殊情况下可以单独付,付款集中管理控制现金流,可以节省时间成本,免得天天跑银行,排队、沟通;还有第三个,集中控制以后容易削减成本,可以对照、参考,有一个轻重缓急的资金安排,这一切最后一点就是封刀了
       利润很大一部分是要靠省出来的?如果我们现在说利润是来自于两大块,第一块开源,第二块节流,节流的问题,节省一分钱就是节省一分利润。
    
12把砍刀能执行要做内功,刀法要以内功做辅助

    内功就是针对内部的,就是管理,针对制度、针对系统加强、完善,使制度更加的高效务实。

    一、内功里面有一个叫做手握财务三张表,掌握企业实际经营情况,第一张报表是利润报表,反映当月一个企业的收入、利润以及使用情况,第二张表资产负债表,这里看一个公司的健康,反映公司里面多少资产,在资产里面有多少固定资产,有多少现金,有多少的流动资产,同时有多少的负债,有多少的利润。这三张表,一看就是公司从创业到现在到底赚多少钱,另外从创业到现在赚多少钱,另外这个公司的资产状况,是固定资产多还是现金流多呢,第三张报表是现金流量表,就是说这个企业的现金流,是有多少现金呢,这个企业现金流就像血液,血液停止流了,那肯定要死的。还是要数据说话,三张表,现金流量表、利润表、资产负债表。

    二、财务有两个百分比,一个是毛利率,一个是利润率,这里可以做出一个百分比,毛利率是表明公司成本到底多少,公司的盈利能力多少,利润率是公司的生命力,这个公司创造多少价值和财富,这两个百分比是可以判断得出生命力的。接下来还有一个是现金流,还有是对待外包的一个看法.

        针对一个企业如何去控制成本,降低我们的开支,然后赢取利润的最大化,在这个过程当中,一个企业家,如果从企业的角度说,他的最重要工作职责以及他的目标就是让公司的利润最大化,12把财务砍刀,它们是砍价专家,砍人手,砍机构,砍采购成本,砍预算,砍库存,砍固定资产,砍业绩的客户,看日常开支,砍面子、砍会议,封刀,应该是以最小化的成本获取最高的价值,同时节约也是对社会剩余价值的最佳利用,同时对社会来说也是一个贡献.
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